由世界品牌实验室独家编制的2006年度(第三届)《世界品牌500强》排行榜上，海尔居于第八十六位，是唯一入选前一百名的中国品牌。
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; d2 l$ J. P1 d 编制这份榜单的世界品牌实验室认为，“海尔是中国品牌的一面旗帜”，“是单一品牌战略的成功典范”。
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海尔集团首席执行官张瑞敏表示：“企业创新的精神动力和目标就是创民族品牌，而这个民族品牌也就是世界品牌。以追求自主知识产权的自主创新为基础，打造一个国际竞争力较强的优势企业，就是要打造一个有国际品牌竞争优势的企业，就是要打造一个世界级的品牌。”
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张瑞敏同时指出：“对于企业来说，自主创新更多地表现为体系创新，即全方位创新、全过程创新。也就是说，创新是一个体系，只有整个企业肌体的不断创新，只有建立起企业自主创新的体系，形成全面创新的机制，确保拥有时刻创新的动力，企业才能拥有健康发展的资本，才能拥有走出去竞争的资本。”
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发展模式基于管理
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张瑞敏认为：“一个适合企业个性发展、能够持续推动企业创新步伐的模式，是企业创新发展的必然境界。所以我们认为，在企业全方位创新的坐标系中，基于先进管理技术的发展模式至关重要。”
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张瑞敏指出：“海尔管理模式的变迁，体现着这样一个动态过程，从全面质量管理模式、OEC管理模式到市场链管理模式，再到正在探索中的‘人单合一’发展模式，就体现着这种全过程创新。这种不断创新的发展模式，是企业自主技术追求、人才机制形成、品牌文化构建等一切目标的保证。”
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张瑞敏强调：“模式创新或者战略创新基于这样一种要求，一切的产品技术创新如果没有客户的响应，就不能算真正的创新，只有基于市场前提的创新模式才能够保证这种响应机制的形成。所以，产品技术创新如果没有管理模式的创新来保证，也不可能转化为真正的市场竞争力。”
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5 w2 Y* k# A+ a! w9 j& m% M 自主品牌是必然方向
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张瑞敏表示：“企业创新的精神动力和目标就是创民族品牌，而这个民族品牌也就是世界品牌。”
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* z6 b1 s4 G, }+ I) d( p 纵观海尔的发展历程，1984年到1991年，是海尔集团的名牌战略阶段，海尔集团以质量打造产业第一竞争力，创出中国冰箱第一名牌；1992年到1998年，是海尔集团的多元化战略阶段，海尔以服务打造行业第一竞争力，创出中国家电第一名牌；1999年至2005年，是海尔集团的国际化战略阶段。2005年12月26日创业21周年之际，启动第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。
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5 B' \( X% C6 @! z3 @4 F 张瑞敏对此认为：“企业不是等大了以后再搞品牌战略，而是应该利用品牌战略把企业做大。”
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上个世纪90年代，在相当多企业埋头于出品创汇的时候，海尔提出并实施了“出口创牌”战略，张瑞敏认为：“中国企业正面临一个战略拐点，从单纯的产品竞争、市场竞争到品牌竞争。如果不能进入品牌层面竞争，如果无法站立在品牌竞争的平台上，如果在品牌领域没有发言权，也就等于没有核心竞争能力，最终也将失去竞争的机会。”
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( ]) F1 ?9 E+ ~) b7 l 张瑞敏：海尔国际化最重要也最困难
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十年前，海尔的海外销售额只有5000万美元。十年后的今天，海尔已经是中国第一、世界第四大白色家电厂商，海外销售达到30亿美元。
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这十年来，海尔的国际竞争力 虽然持续上升，但并不意味着与跨国公司的差距在缩小。
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对海尔而言，国际化是最重要的，也是最困难的。家电是充分竞争的行业，没有国内和国际市场之分。海尔如果不在国际市场上有所作为，国内的冠军很快就会变得毫无意义。
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. w. X6 ` s' Y+ b' d 如何与跨国公司在国际市场竞争，是我每天都在思考的问题，但海尔国际化的进展还是较慢。现在，海尔产品在欧美、日本都有一定名气，但缺乏美誉度。在美国，海尔的小冰箱居第一位，但美国的主流产品是大冰箱。在日本，海尔的五公斤以下洗衣机也是第一，但日本的主流产品是七公斤以上的大洗衣机。所以，海尔最直截了当的目标是成为当地市场的名牌，就像美国人不认为丰田是日本品牌，而是美国品牌一样。在欧洲，海尔要成为像西门子和飞利浦那样的名牌，这是非常大的挑战。
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% A- n6 ]3 _1 T0 B; b# I8 _% x# K 惠而浦是海尔在白色家电领域的目标。我们和惠而浦的距离不是“一步之遥。惠而浦把美泰克兼并了，规模增加到190亿美元，我们再次被拉开了距离。更重要的是，在综合竞争力方面，海尔和惠而浦的差距可能更大。比如，惠而浦已经是全球布局，而海尔刚刚开始在全球布局。再比如，惠而浦开发的产品能够起到行业导向作用，能够引导市场，而我们开发的产品只能如何去适应市场。
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9 M! x& N6 H: k$ M* n& {4 i# `- c O 2006年，海尔发力于全球布局，这是一场生死之战，海尔要么通过全球化战略而真正的上去，要么就被人家淘汰。我认为，全球化发展到最后，不管哪个行业只会剩下几家具有竞争力的企业。全球化迫切要求海尔抓紧时间去全球布局和精耕细作。
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海尔目前正处于一个高原期，身处海拔5000米，但我们的目标是8000米，因为对手都在珠穆朗玛峰上，不仅路还很长，最后能否上去都是问题。正是因为国外对手非常强大，我们原来的有效办法可能都不行了，这就更加需要变革企业的内部机制，尤其是解决大企业病。
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" p; `( V3 A4 i! o 海尔面临外部对手和内部机制的双重压力，突出表现就是利润问题。一是原本利润率就不高，二是全球化的投入很大而直接影响利润。海尔虽然仍有利润，但没有过去那么高了。这就好比高原上空气稀薄，发展下去就会窒息。所以，我要求干部们都研究一个关键问题：在高原期如何获得丰厚的利润，找到我们的氧气袋，否则就很难再往上攀登。
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衡量海尔是否成为世界级品牌，显性指标主要有两条：一是海外销售的比例在20％以上，二是利润率应该超出国内水平。但问题在于如何达到这些指标?
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欧洲的一些国际名牌进入中国时，最初提出“战略性亏损五年”。但我发现，它们亏损了九年才盈利。如果海尔按照这个标准去全球化，在每个区域都亏损九年才能占领市场，规模上去了，利润也就没了。
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从现在开始，海尔最大的挑战是在增长的同时保持利润，我们的口号是“高增值前提下的高增长”。一旦进入国际市场，产品开发和市场推广都需要大量资金。在美国曼哈顿大楼和日本银座做的广告，都是用钱堆起来的。但我们必须这么做，这就需要有利润做后盾。
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K, l# ?& |; V p/ q% X( z1 F 中国企业与国外优秀企业相比，最大的差距是企业领导人的心态。中国企业太浮躁，当然也包括海尔。每当处于高速发展的时候，领导人总会想入非非，这种心态造成中外企在基础管理上的差距，基础管理不到位是最大的差距。
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我始终认为，到现在为止，中国企业没有自己的管理思想，而学习外国管理经验的效果也不理想。因为我们热衷于追逐西方的管理工具，而不是基本的管理思想，显得急功近利且舍本求末。就好比大家都热衷于减肥药，而忘记了减肥的本质是为了健康，不管是否健康，只要瘦下来，这就本末倒置了。
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. n% t: w6 [; L5 O$ w 海尔的挑战不是能做到多大多强，而是有没有持续成功的能力。海尔的核心竞争力是能够要求自己不断变革。即便是世界级企业，失败往往是失去了自我变革的能力。
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5 F( N0 j' c( e& [5 K. V$ ^( Z 从我开始，所有的中高层员工都要每天审视自我，看看是否符合海尔的“两创精神”----创业和创新。创业就是每天从零开始；创新就是今天如何做得比昨天更好。
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0 [& w% }! |# H% i2 ` 张瑞敏：家电业利润像刀片一样薄须创国际品牌
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7 y& W' W. ^: f 海尔集团首席执行官张瑞敏日前表示，我国家电业利润已“像刀片一样薄”，必须“走出去”“走上去”创国际品牌。
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张瑞敏说，家电产业是充分竞争的行业，目前的利润率仅在２％－３％之间，已经像刀片一样薄了。据信息产业部的数据，２００６年１月－２月，我国家电行业销售收入增速仅为３.８％，利润率增速为负的６.８％，与全球家电行业的平均水平有较大差距。
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# N+ S, d& n2 B# C! q1 M; H 面对这一问题，张瑞敏认为，中国家电必须“走出去”“走上去”创国际品牌，而创国际品牌的唯一途径就是要实现高增值下的高增长。
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/ X" O6 O, d$ H( U来源：中国企业新闻网
' I. e3 t! i0 p4 Q, ohttp://www.cenn.cn/info/shownews.asp?newsid=37649
