2004年9月，正值中国房地产领军企业万科成立二十周年的纪念时节。而万科走过的这二十年，也正是中国改革开放锐意前行的20年。市场经济奇迹一般的发展、城市化不可动摇的进程和人口结构翻天覆地的变化，为中国的企业带来了空前的发展机遇。
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沧海桑田，能够在20年的大浪淘沙中，存留并且茁壮成长的中国企业，尤其是那些在行业内继续领先的企业，可谓是凤毛麟角。回顾过往，万科的商业实践与战略设计无疑具有明显的标杆效应。
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成立于1984的万科，迄今已经有了二十年的实践和积累，并成为中国大陆首批公开上市企业之一。2003年，万科销售收入64亿元，在境内上市房地产企业中位居第一。由1984年的创业，到2004年6月30日，万科集团总资产规模136亿元，净资产56亿元，并在过去20年实现持续增长。
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& K( R0 H& d: l9 C6 S 9月23日，万科将在北京正式发布集团下一个十年的中长期发展规划。在万科即将公布下一个十年的宏伟目标前夕，搜狐焦点房地产网专访了万科全国总经理郁亮。
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. l4 T; h% ]6 i5 s% z●采访手记：郁亮印象 4 M5 ]1 {- S: q, c
今年才39岁的郁亮，担任中国房地产行业第一品牌万科集团的总经理已经3年。出身于北大经济系的这位万科全国领军人物，被王石称为＂才子＂。 郁亮思维和说话的速度都非常敏捷，往往是记者的问题刚刚落地，他就如数家珍般应对自如。郁亮告诉记者，万科过往的20年可以总结为三个形容词“专注、稳健、透明”，对郁亮的采访长答近两个小时，却由于他的“兵来将挡 水来土淹”的配合显得如一气而呵成。 于是，记者发现“专注、稳健、透明”用来形容为万科工作了15个年头的郁亮，也显得顺理成章。他告诉我们，自己在万科的每一个职位上都做了很长时间，没有什么跳跃式的成长，也没有特别让人兴奋的地方，更很少有惊险的故事发生,但是他在万科15年的每个日子，其实都是一个追求卓越的过程。
●郁亮档案 现任万科公司总经理，1965年出生，北京大学硕士。 郁亮1990年加入万科企业股份有限公司，他一直把自己当成个职业经理人来约束自己、要求自己，开始时做过公司的扩股和增发B股工作，精通策略投资，做过董事会秘书，从财务管理一直到全面管理，以一个职业经理人的身份一步步成长起来；是一位典型的职业领导者和执行者。1993年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理，1994年任万科企业股份有限公司董事，2000年9月再次当选公司董事，任期3年，1996年任万科企业股份有限公司副总经理，1999年任公司常务副总经理兼财务负责人，2001年任公司总经理。
█“万科在北京市场发展不够理想，主要是策略上失误了”
( T# z4 m1 p% N( g+ H “北京房地产近几年的趋势明显是往外走，我们往里走不太合适” 焦点房产：万科在北京的房地产市场相对于其他的城市薄弱一些，你怎么评价万科在北京的发展和最近你们的动作和整个布局？
郁亮：万科在北京做得不理想，主要的原因还是我们自己的原因，回想起来我们这方面的重要失误是什么呢？我们当时的策略上失误了。我们当年城市花园开局是非常好的，在顺义，后来我们想进城发展，我们不满足于城郊发展商。这个策略上是导致我们现在有很多错误，我们可以看到，像我们万通所做的万泉新兴，亚运新兴家园都得是我们先接触的，我们不要，我们想进城发展。结果我们目前战略上的失误导致我们现在比较被动的局面。
郁亮：同样的例子可以看到上海城花比北京更早一点点，刚开始是27万平方米，现在为止，上海城市花园已经做到70万平方米了，而北京城花27万平方米。北京这几年明显的发展是往外走，我们往里走不太合适，所以说发展策略上有失误以后，使得北京目前的被动局面，这是主要的原因。
郁亮：次要一点的原因，当然也有市场的问题，比如说从市场的成熟程度来说，北京831大限才刚刚结束，我们在深圳几年之前早就已经完成了土地公开的办法，市场化转让土地的办法。从这一点上讲，万科是一个比较透明的公司来说，我们更习惯于市场手段去拿地，当然这是一个次要原因了。
█“我们过去对客户的研究过于简单，基本上是物理分类”; s( x1 y6 [: m, q9 ?9 j) E
“今后我们要着眼于家庭生命周期来研究产品，锁定终身客户” 焦点房产：策略上可不可以理解为在北京从里往外走的过程中没有把握住这个时机，现在反思这个策略，你们产品线大的布局有没有变化？
郁亮：产品线是一个非常大的题目了，对于我们来说，北京是我们一个点，整体上来说，我们对于自己的产品线，未来十年会做一个调整的。因为我觉得目前的话，中国房地产行业我们对客户的研究还是太少，太肤浅。比如说我们对客户的分类，基本上是物理分类，分成年龄、收入、职业，划分的产品就是高中低档，是相互对应的。这种物理分类的话，不能解决的问题是什么呢？我们每个家庭有自己的生命周期，我们没能够根据每个家庭的生命周期来给它提供相应的产品，我们也没仔细的研究过，不同生命周期里面，对于房子的要求和价值关注点是什么，我们也没好好研究过。
焦点房产：过于机械？
郁亮：过于简单，过于简单的分类方法，在一个都没房子的时候，是有用的，只要有房子就行了，高中低档就行了，至于中国城市居民，80％的居民拥有自己的住宅的情况下，你再是这么不细分市场，不细分客户，我想一定是错误的。所以说对于万科来说，不光是北京，今后我们的产品线希望能够锁定终身客户。怎么锁定法？我们根据它的家庭生命周期，根据不同的价值关注点，我们来提供一个产品链，从而实现它的终身锁定，这是我们要做的。
█“在19个城市中，万科的发展重点是珠三角、长三角跟环渤海湾三个地区”3 H8 b0 G+ K. A# q' t9 d8 k" m6 ^" k
“目前珠三角、长三角基本布局完成，下面的重点就是北京、天津”/ W7 o7 a1 {. W, x) k0 i: Y2 [
“北京的布局是最不完整的，我们会加大在北京的投资力度” 焦点房产：您刚才提到在19个城市万科都在发展，你怎么评价北京在这19个城市当中个地位和份额？
郁亮：目前我们的重点区域是万科的发展策略是珠三角，长三角跟环渤海湾，珠三角的布局我们基本上完成了，长三角再有一年的时间，也会基本完成。下面的重点就是在北京、天津。因为我们觉得，环渤海湾，中国改革开放20年，经济区的发展是由南往北逐步推进的，在过去，上个世纪最后20年，应该是珠三角的天下，珠三角表现的更进取。
郁亮：本世纪开始，长三角，以上海为代表的长三角斩露头角了，未来一段时间，环渤海湾地区，也会称为经济的热点区域。从房地产行业来看，这三个区域构成，71.7％的份额，2003年的数字来看，所以说我想随着这个梯度发展过去，对于万科来说，这三个区域是我们重点投资的，北京是我们最有潜力的增长区域，北京的布局是最不完整，这一点我们会加大在北京的投资力度。
█“未来五年，万科的目标是继续保持30％的年增长率”
. S2 n1 p' p$ R+ h2 s “万科要稳健快速地增长，为自己留下犯错误的空间” 焦点房产：北京现在的房地产开发商的情况良莠不齐，有的急于扩张拿地，万通，华远走得比较远一些，很多企业是因为发展速度过快，结束的也快，万科作为一个龙头老大，您觉得它的速度应该是怎样的，或者说现在它的速度进展的怎样？
郁亮：正好借这个题目我谈谈20年的问题，万科走过20年很重要的一个原因，就是万科一直有真正的文化，在万科，我们保持20年持续的盈利，我们从上市的1991年开始到现在，我们收入增长率是25％，利润的增长率是28％，近五年来，我们住宅业务，房地产业务收入增长33％，利润增长是30％。对于一个行业来说，很重要的是你要有一个持续的增长速度，而不是某一年，或者是某个别年度的增长速度，因为在我们这个行业里面，各领风骚三、五年的情况是满多的。所以说成长是一个持续的、长时间的成长。
郁亮：第二，在成长过程当中的话，你必须要关注的是，你要稳健，既要快，还要稳，稳健是什么，你在经济管理中，要预留政策变动的空间，宏观调控是不太好预测的，但是你必须为政策变动留下空间。
郁亮：第三，要给自己留下犯错误的空间。所以说万科过去的二十年里面，市场的变动，政策的变动无疑是巨大的，中国整个社会的变化非常巨大，万科增长的冲动和增长的文化，另外一方面，万科实现了稳健的快速增长。这一点来说，未来我们一样是这样判断自己的。未来五年，我们定的目标是30％的增长，我们也是希望保持30％的增长，这个增长速度在业内算是低的，很多人会有更快速的增长速度，但是我们不看某一年度，要看长远，如果说十年之内，都能30％增长，这家公司很优秀，这就是增长的理解。
█“我们在等冯仑写《学习万科好榜样》的下篇”
8 l# R3 |4 Y) J: e; { “万科已经找到了现阶段的榜样，普而特是万科全面学习的标杆” 焦点房产：业内有一篇文章非常著名了，就是《学习万科好榜样》，很多人都会问你这个问题，大家都学万科，万科要学的，尤其是融资模式方面还有什么？
郁亮：其实万科，冯仑写了这篇文章以后，我们也很高兴，很多人学，说万科的优点是在均好，这是万科很重要的特点，我们没有明显的短板，但是这篇文章有很大的毛病。冯仑答应写下篇的，谈谈它的不足，两年多他没写，害得我们这两年时间老是要自己琢磨，因为有时候外人比我们自己看得更清楚，这是后遗症。
郁亮：对于万科来说的话，我们谈我们成长过程的自省能力，万科的自省能力特别强，万科走了很多弯路的，一开始做多元化，走机会主义的扩张道路，机会导向，进哪个城市是机会导向，而不是有战略，有意识的进某个城市，都是弯路。
郁亮：但是万科能及时反省我们的问题，我们有学习能力，有反省能力，能够认识错误，有学习能力，让你改进错误。而中国企业的很多创新，我更愿意说是学习，因为我们可以找榜样来学习的，万科在成长中一直是在找不停的，向优秀企业不停学习的，我们学习索尼，现在我们又把自己放在国际视野上去看，跟世界优秀的公司去比较，优秀的同行去比较，中国的房地产行业对于国外的研究太少了，太肤浅了，所以我们需要跟国外去学习。
郁亮：很幸运的是，我们去年下半年的时候，我们找到了一个美国同行普而特，非常优秀，万科20年持续盈利，他持续52年盈利，他专门做住宅的，他跨区域发展的，他27个州，44个城市有业务，比万科做得好。净资产回报率，对于股东的回报率做到18％，而万科目前只能做到11—12％，客户忠诚度做到40％多，第一次买房子，到他最后退休买房子，都买他的房子，40％多的人是这么做的。万科目前有6％的人是愿意再次购买房子，这是意向，所以说他做得很优秀，找到一个值得你全面学习的标杆是幸运的事情。
郁亮：万科已经把自己放在世界优秀同行去比较的角度去看我们的不足和存在的问题，一比较我们发现，原来我们是这个行业中的小企业，我们目前为止，是这个行业当中的小企业，我们需要改进的东西实在是太多了。
█“磐石行动比较好地证明了万科均好性的优势” 焦点房产：磐石行动的背景，和目前进展的情况怎么样？
郁亮：这一点跟万科的均好是挺有意思的，所谓的均好，就是没有明显的短板，可能不可能没有短板，一定有短板，只是如何去弥补它。我们这个均好呢，先看我们万科产品的毛病，应该说北京城花遗留问题，质量遗留问题到现在还有一些客户意见，应该说万科在早期，我们在质量方面，最早期的产品是有缺陷的。以至于给大家一个印象就是万科的质量是有问题的。
郁亮：我们应该说，我们从2000年开始，我们认识到这个短板以后，我们是采取很多的工作，其中有一个行动，我们就是从做得好的，质量做得好的公司里面去挖角，来补充到我们的队伍里面来。这几年，我们的工程质量有很大的提高，2000年的时候，每一户入伙的时候，返修率三条左右，现在是0.8条左右，明显提高。这是我们觉得有短板以后，我们来加强这方面，从引进人才之类的，建立完善制度，来提高我们工程之问题的。
郁亮：为什么搞“磐石行动”，后来我们发现，仅仅是工程方面去提高质量是不够的，比如说设计师提高质量的作用是什么，设计师设计的时候，必须考虑到质量带来的影响，很多设计师搞创新设计，这是我们鼓励的，但是不要使工艺要求特别高，目前的国内的工艺水平是非常低，容易造成质量问题，希望他设计的时候，考虑工程质量的影响。比如说我们的合作伙伴，我的施工队伍也要认识到，万科对于质量的关注，我们也希望媒体跟客户也认识到万科的努力，所以我们在北京搞这个活动，我们都是在努力的，现在成果还是有的，这个磐石活动比较好的说明了万科均好性的问题。
█“我们有信心使万科站到更新的高度，因为市场环境越来越公平和透明了”
$ n8 ~, Z4 u& P- n E# G “而我们的上一代职业经理人，可以说是在夹缝中生存的” 焦点房产：万科20年了，有很多很有代表性的人物推动了它的发展，现在你站在20年的关口，你觉得你在引领万科走向什么阶段，或者说以你为代表的新一代的领导阶层，会给20年后的万科带来哪些不同？
郁亮：万科从创业到现在，王石是我们的灵魂人物，这个是毫无疑问的。但是这并不代表着我们，以我做总经理的管理团队，就说我们在这方面，会无所作为，我觉得我们一定可以把万科带到新的高度，为什么呢？因为我们目前市场环境，目前房地产行业的市场环境是前所未有的好，它越来越市场化了。
郁亮：而我们这一代是职业经理人为特征的，跟上一代的分别在于，上一代人是在政策不确定，不明朗的前提下，在夹缝中生存的，一方面他要满足社会在转型期的各种观点和要求，一方面要满足市场进程当中的要求，而我们只要面对一个，整体上的市场环境。这是职业经理人可以发挥长处的地方，因为我们受过严格的商业训练，所以我们应当把公司做得更精细，理应当取得更好的经营业绩，我们考虑的因素，不确定性少了很多，大环境方面，所以说这一点上，我们觉得应该是我们完全有信心，使万科能站到更高的高度上去。
█“控久必分，分久必控。万科总部现在是着重与放权项目公司的研究” 焦点房产：像北京的万通，新华远，跟他们的接触中，我感觉总部对项目公司的控制力是比较弱的，这方面我感觉对于项目公司的控制力相对是比较集中的。
郁亮：对，我们是非常严格的。
焦点房产：这个模式上是基于什么样的考虑？
郁亮：万科早年也是这样的，早年总部是一个控股公司的总部，并不是一个地产公司的总部，在跨地方的过程当中，我们发现有必要建立一个地产公司总部，做到我的均好，这个过程当中，要求所有的项目公司，每个项目都要达到万科的基本的标准，这个标准是总部制定的。第二，总部要检查你是否能做到，你做不到的情况下怎么办，总部帮你做到。如果总部也做不到怎么办，就不做，项目就不要做了。
焦点房产：您觉得这种总部的控制力由弱到强，是房地产企业发展的一个必然过程？
郁亮：我不觉得，不同企业的不同阶段的要求是不一样的，我们现在研究的是放权问题，当我们把它集约化了以后，我就觉得，为什么我们可以放权了，有几个重要的考虑。第一我们的一线公司，区域公司在逐步的成熟过程当中，深圳公司，上海公司已经非常成熟了，北京公司还不够成熟，还不给他授权。但是深圳公司，上海公司很成熟，要把业务决策权下放，便于他决策，专业水平已经达到总部的要求了。所以我们对于哪些可以放权，哪些可以授权下去有一个均好的考核体系，做到均好了，就给你授权，做不到授权，总部帮你管着。
