万科郁亮:万科能否继续领跑 重点在于北京(图)
2004年08月12日10:01 北京青年报 耿蕾 f- A& L0 u) T) n5 h2 P! y
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: F( i5 a1 n' ?6 P+ b ■房地产业受社会尊重程度不高 M1 T4 s0 o7 R0 G" E1 i3 P
/ Q- Y5 W4 `9 | 我们的目标是要成为最受投资者、最受客户、最受员工欢迎和最受尊敬的企业，这是我们不变的目标，我们认为，万科如果做到三个欢迎和一个尊敬的时候，规模不会有问题，行业领跑者地位不会有问题，社会影响力和地位就不会有问题，这是我们的目标。为什么还要加上社会尊敬，因为我们认为，房产行业到目前为止受社会尊敬程度不高，这就带来很多的问题，其中最大的问题在于消费者和发展商之间的不信任，这样导致社会交易成本非常的高昂。最典型的例子是秦兵的204条，这是不信任，204条或许可以解决一部分的问题，但是不可避免的带来交易成本的上升，无论是对于发展商还是对于业主来说。每个业主都带律师来买房，交易成本自然就上升了，我们认为这是损失。我们应该努力提高受尊敬的程度，减少整个交易的成本，这样对自己有利，对业主有利，对行业发展也有利。 8 I3 E/ r$ k3 g' s6 S3 G5 }5 Q
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■中国企业大多因为发展过快而失败
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7 }3 O5 Z7 m2 W4 h 中国很少有企业是因为发展太慢而垮台，大多数是因为发展太快而失败的。规模当然是衡量一个企业很重要的标志，但是，我相信它的核心影响力，对行业的影响力，对社会的贡献可能不是规模所能替代的。 + U5 q* g3 u; f, o& @' u
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作为一个优秀的发展商，应该为行业的规则完善做出自己的贡献，而不是不断的破坏新行业的规则。它应该为这个行业受社会尊敬程度而去努力，而不是破坏它。所以，我想，衡量一个企业的大和小，我觉得优秀也好，不优秀也好，可能需要更全面地看事情。路遥知马力，可能领军一两年很容易，但是从更大的时间跨度来看，可能会看得更清楚一些。
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1 F! }5 r: l$ l: I- K9 U2 L ■用二十年总结出三个词：专注、透明、稳健 * a Q5 j2 Q5 P5 O& L
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8 o2 A- {' }' ~2 v5 u& P/ D 过去二十年，我们有哪些是值得我们肯定的东西？第一万科很专注的做事情，自确定大众住宅为主业务以来，12年来我们不受任何诱惑地专注做事情，就是做住宅。第二，万科很透明，一直在透明规范方面做很多的努力。只有透明才能建立信任的基础。第三，稳健发展，你在发展过程中一定要留有政策变动的余地，不能说宏观调控不能适应就赖别人，还有就是有市场变动的余地和犯错误的余地。回顾二十年，万科不断地犯错误，但是在这个过程中不断地找到自己的方向。如果总结二十年，这三条可以记住：专注、透明、稳健。
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■谁是学习好榜样
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我们认为中国的房产行业处于粗放经营时代，是跑马圈地，占山为王，但是从现在开始如果还是这样的模式，一定不会适应未来的发展。我们也在不停地找万科的标杆，过去我们有两个老师，第一个就是索尼公司，第二是新鸿基。新的时期，我们新的标杆是美国的PULTEHOMES公司。这家公司也专门做房地产，在美国也是跨区域发展，连续盈利，也是上市公司。它的盈利水平比我们高得多，他们净资产回报率可以达到18％以上，而我们目前近几年的净资产回报率也在不断地提升，我们现在是11％上下。从这一点来看，美国公司的规模是我们的六倍，盈利水平是我们的九倍，所以，我们觉得中国的房地产发展商可以提高的空间是非常大的。
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■万科强调均好性
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O1 q! o* ~) c& I4 t 万科目前分布在19个城市，有8000名员工，地产方面的员工大概有1700到1800人左右，还有物业方面的员工。万科的管理是比较集权的，总部对各地的子公司的管理，信息是直接到总部的，人员、资金、专业性的把握都在总部这边，所以，在专业性的把握下，万科在各地盖的房子都要达到万科的最低要求和标准，这方面我们把握得住。 ( p% Z( j) H+ _8 F. J
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万科怎么评定这些子公司呢？第一，财务方面，我们有会计师的审计报告，主要是看占用资源的回报率。第二就是客户的满意度，这是我们每年请独立第三方就客户的满意度进行调查给出的数字。第三是员工满意度，这个指标也是请独立第三方机构做的，就我们全国各地的员工进行调查得出每个地方、每个公司他们满意度的情况如何，这也是客观数字。第四就是可持续发展，其实就是定向发展，我们从买地的公告就可以看出来。万科和其他公司不一样的地方就是均好性。
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■万科下一步如何布局 ; a; m) y$ N8 ^4 Z& X
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首先，万科未来十年仍然做住宅业务，对中国住宅业务我们还是非常有信心的。宏观经济背景、城市化水平和人口结构都说明了这一点。
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4 P+ i( Y5 l. h$ q7 }/ r 第二，区域发展方面，我们将采用三角模式。我们这么布局，也是为了规避单一市场风险。 " [# K$ K: p& i1 L( `
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第三，融资渠道方面。万科在融资渠道多元化上做了很多的尝试，到目前为止房地产发展商所拥有的渠道我们基本都有，只是地产基金没有用，因为现在地产基金对于回报的要求对于我们来说是不合算的。我们在境外融资的时候，考虑的不仅仅是获得一个融资渠道，更是提高我们的项目管理水平。万科目前对融资的看法是与其把精力放在多元化方面，不如更关注提高资金运用能力，这样才更有可能获得资本的支持。否则你的经营发展就很危险，有本事拿更多的钱更危险，失败可能会更大。 ! \3 |0 s' ]% f" D! m* ?- A
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■北京的战略地位
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北京万科在整个万科系统里面，业绩水平是不理想的，这里有很多的原因，有历史包袱，有市场条件限制，也和总部关注的重点有关系，比如说我们前段时间重点放在珠三角，去年放在长三角，北京、天津重点放在天津。天津已走入正常的轨道，现在开始把重心放到北京，我们在北京的项目是最少的。所以，我们希望能够加大投入的资源，不仅是钱还是人力资源，我们希望通过两年的努力，在北京也能够达到集团目前正常的一个经营管理水平。我们希望京津和珠三角、长三角一起形成三足鼎立的局面。 9 H0 p2 M, V+ d
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+ E7 X4 D9 @6 Z6 U- [: l2 B “8·31”的政策变动使我们对北京市场更有信心，北京市场的透明度和规范程度会提高，这样有利于我们去获取新的项目。 % H9 Q) H; K) `) i3 V% K( s
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; I) z$ ~3 Q4 ~! Z3 Q0 r 当然，我们可以看到宏观调控对大发展商影响更大。小发展商可以不做，或者把项目给我们，或者合作开发，做完不做了，而我们必须做下去。这意味着我们有更多的机会，从那些项目公司里获取合作开发的地块。我听说北京光这一类项目有四千多万平方米，我觉得这个总有机会给我们。 ! R" Q5 D9 X8 J, j9 s% j: E
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) T7 S6 Y, h. u* | ■不以性价分产品
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我们原来分产品是分低档、中档、高档，这样区分太粗了。我们未来根据客户一生的购房行为分为四次，首次置业、首次换房、二次换房和退休置业。我们将努力提高客户忠诚度，让他们第一次买房之后跟着我们买下去，这是我们和标杆学来的，他们有37％的产品是卖给原来的客户。
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如果客户有居住体验，对万科认同，就会选择我们的产品。比如说现在青青家园多层的，我们基本是首次置业为主的，像西山庭院就属于二次置业的对象，这样的区别，可能会更准确一些，便于给客户提供需要的服务。 % v) ?& u0 v; S6 G
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2 u) z1 _0 B: L( C! C6 y ■“磐石行动”追求品质提升
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( M9 M- }/ l d5 D7 _! u; x o “磐石行动”是我们建立企业文化的一个重要举措。早年万科是从营销起家的，工程质量有不完善的地方，后来万科一直关注品质的建设，我们把提高品质的行动叫“磐石行动”。 2 u U( P. f# X8 Z u
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0 y M+ O7 B/ |, H8 f/ `$ G1 ` 实际上，万科未来十年成长的目标是有质量增长。有质量增长包括几个指标：一个是占用资源的回报水平要上升，这又分为两块，一是运用钱的能力上升，第二就是人力资源回报要上升，比如在北京，我们现在这个团队做三个项目，再多两个项目的时候人手不需要增加40％，而是增加10％就够了，这样员工的水平各方面上升了，舞台也大了。第二就是客户的忠诚度上升，在万科37％的客户买房子是熟人介绍。房子的很大特点是要居住才能体验出来，才能有忠诚客户，所以我们一直说我们的工作70年有效，这是长期居住，长期居住就要靠品质来提高客户忠诚度。第三就是产品和服务创新的能力，不能把产品越做越低端，而是要不断地创新，不断地迎合和满足客户的不断上升的需要。 ! d7 k. G s* j: ?) X4 h L3 s8 H& {
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■王石的精神魅力
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# Z( `# G3 R5 X 王石虽然好像在游山玩水，但他其实大部分时间都在工作。如果董事长整天坐班，怎么培养出成熟的总经理来？有很多人说他现在总是休假，但是在1999年辞去总经理职务前他没有修过一天假，这可能是很多人对他的误解。
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我和王石的分工是，董事长管没确定的事，我管确定的事；他更多地看未来，我关注现在；他更多地关注精神层面的东西，我必须做出物质的成果来。他是一个创业家的典型，永远充满了非凡的创意，而我是职业经理人的代表。所以，我觉得配合挺好，一个是前锋，一个是守门员。
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如果领导精神上的魅力让你不可抗拒或者距离是全面的话，我想这种合作就好办了。王石董事长作为万科的创始人，对自己要求非常的严格，这一点万科没有人可以和他相比，所以，他是榜样和力量。万科的企业文化是比较简单的，这和他有直接关系。这么多年，我和董事长之间有过意见分歧，但是没有激烈冲突过。 % @$ G/ M# U3 I
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z* i [" ^' l; ^ 董事长没有对我的工作做过评价，但我相信他对我的工作是满意的。
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■万科的选人标准
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* A/ w# a# h3 X+ I" b* ] 万科的文化就是人文精神和市场精神，这是万科企业文化的两个根。
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万科选人的标准：第一要有敬业精神。第二就是专业能力，你一定要比你的同行拥有更高的专业能力，这样才能适应在万科的发展，如果你是表现平庸很难获得发展的机会。第三，我们这个行业不再是培养明星、围绕明星运作的行业，必须有团队精神。 ! g" U, d2 h& G |2 o! w% i
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2 n: _/ u+ ?( n+ h# v5 _& w8 A 工作回报包括薪酬和职业身价两部分。职业身价的提升，这是在万科这样的领跑者公司所能达到的，从调查来看，员工很满意。每年我们请专门机构就每个城市薪酬水平进行调查，万科的整体薪酬水平处在中上水平。我们之所以还不能提供最好的薪酬水平，那是因为我们的效率、效益还没有达到这样的高度。房产行业运作的效率是最低的，所以，从这一点上讲，我们还需要努力。 ) G4 E; }& v* i* Y
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6 ~5 o8 y; {% M. y2 l; T7 Z 万科不提倡员工为理想献身，我们希望每个员工都健康丰顺.
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$ m( D d# D- e7 s" O }我主要是分配工作，他们很能干，做得很出色，一般我不干预他们的工作，比如说规划设计，我从来没有干预，我去开会，他们一定请我发言，我怎么说好，我说不专业的话别人听还是不听，还不如我不去干预，让他们自己做就行了。这边我怎么发现问题呢？很简单，我上班第一件事情就是打开网络看投诉万科，看看客户对万科有什么意见，再一个就是打开内部网站的“管理一线”论坛，这个网站是给员工投诉的，我是版主。看了以后就知道了，没有必要让员工每天来汇报，把自己搞得很辛苦。 9 s5 C& s/ {# a* w+ E, A7 e
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■摄影/本报记者耿蕾
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