作者：专栏作家 甘绮翠 出处：《环球企业家》2008年3月20号刊 第6期 总第153期
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5 e, d( j! L6 q超额利润时代结束后应奉行的最佳实践1 c9 M3 B! P* l) U) S
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继1997-2000年亚洲金融危机影响后，中国房地产业自2002 年起进入第二次超额利润时代。在过去几年整体市场需求快速增长的情况下，多数房地产开发企业获取了超额利润。
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* e/ G2 _* T2 V4 M然而，在这一表象下，是中国房地产企业数量多、平均规模小、行业集中度低的事实。相当数量的房地产开发企业以土地资源为导向，延长开发周期，以土地增值为主要获利手段，而缺乏对企业内部管理的重视，主要表现为：（1）从发展方向来看，注重业务规模扩张而忽视核心能力建设，对内部企业管理的建设普遍认识不足。许多企业缺乏系统完整的管理体系。偏重于做“项目”，而非做“企业”，项目各自为政，基本属于“诸侯式管理”。同时偏重工程营造，其他专业化能力不足，资源整合能力弱；（2）从总体管理水平来看，中国房地产开发企业管理基础普遍薄弱、管理精细化程度低，不能满足业务实际需要，基本属于“粗放式管理”；（3）从生产营造水平上看，多数企业的集约化程度、科技利用率、劳动生产率有待进一步提高，技术相对落后、成本偏高、质量参差不齐、住宅产品能耗大、建筑材料污染严重等现象仍普遍存在；（4）未来趋势上，宏观调控、区域差异和竞争的加剧对房地产开发企业提出了全面、更高的要求。
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以此为背景，房地产开发企业传统的经营模式将受到巨大挑战。而房地产行业金融化进程和国际资本的大规模进入将对房地产开发企业提出更高的要求，业内竞争将进一步加剧，未来行业将进入结构与战略重组阶段，中国房地产开发企业则需要从战略、管理控制和执行三个层面提升综合竞争力。) @" c9 s: z0 P& k" F# f; x
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这里，我们提出九项管理转型措施，帮助中国房地产开发企业从战略管理能力、体系化的管理能力及执行保障能力三个层面打造核心能力组合体系。
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* q  f# L5 L+ F& r* u" L: I建议一：重新审视和制定战略布局。这主要是指依据企业战略目标方向做好空间、时间和方式的平衡布局，需要依据企业战略目标和方向，结合未来发展环境、自身的资源实力、产品定位、管理运作水平、目标倾向区域市场及消费者需求等情况进行综合分析考虑，而且要洞察社会发展趋势，不仅要从房地产市场态势来作决策，更要具备全国和全球化视野。1 B/ y7 C- E2 R0 F$ A) r
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建议二：提升金融资本运作和品牌运作能力。首先调整以银行为主的狭窄融资渠道，尽快开拓多元化的融资渠道，不仅要与银行，还要和海内外资本市场打交道，如企业上市、信托投资公司、房地产基金、发行债券等融资方式；其次，通过合理资金运作和有效管理控制各项成本费用，确保当前营造与后续开发的协调；同时需要更多的专业人士，以提升企业的金融资本运作能力。
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4 ^6 H! X- `: x% w. P5 t8 X房地产开发企业的品牌是企业实力、产品质量、管理水平等要素的综合体现，又是核心能力和综合素质的外部表现，所以不仅要通过营销手段塑造品牌，更重要的是从企业内核塑造品牌。首先，通过打造良好内部管理体系，大力提升产品质量；其次，加强房地产开发的售后服务管理，建立完善的客户关系管理体系，要具有“房地产开发企业一个项目的结束就是意味着一个新的项目的开始”的意识。
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$ S( S% L2 O' w+ W; s. F建议三：发展产品研发与创新能力，为企业高效的内部管理和快速持续发展打下坚实基础。这是基于企业战略布局方向和对市场及客户需求的深入把握，持续设计出满足消费者需求和自身能力的标准产品体系。这需要和每个项目的市场研究及策划工作有效联动起来，标准的产品体系可指导每个项目快速进行市场研究及策划，同时通过每个项目经验和知识的不断积累完善企业的标准产品体系。
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+ }1 f  f3 P5 v. w  d房地产开发企业的创新还包括战略创新（如商业模式、战略布局）、资源运作创新、市场创新、管理创新（如模式、流程、绩效）、技术创新、服务创新等内容。可通过多种激励手段和建立机制平台激发企业的创新热情和能力，以做到持续创新。! m4 E% R& x1 I  X6 R& y

6 Z# h9 R, M6 d$ \# f6 \, W$ _: x建议四：强化客户需求分析，确保项目策划水准和成功。需将内部资源配置的重心转向市场与客户需求的调查研究和分析工作，从战略发展的高度对市场研究与开发策划能力加以系统的培育和强化，以确保项目策划的水准。前提是要真实了解客户各方面需求，在市场调研基础上，以实际研究客户购买力及需求细分为导向强化客户需求分析，进而选择目标客户群，并对目标客户群进行有针对性的策划，同时将前期市场研究和策划的理念融合到后续的规划设计工作中，有力指导后续的规划设计工作。
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（作者为IBM大中华区业务咨询服务事业部中国商业价值研究院院长）

向精细化运营管理的转变过程中，隐藏着一条步步为营的路线图: {: f  h) @! E  S* U8 ?. _
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建议5：设计高效的“管理和运营模式”，充分发挥集团、项目及各专业的管理职能。
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, R& ]; g7 ?1 G8 d( u对于集团管理模式设计，要能清晰地阐明集团与区域业务单位和项目管理团队之间的关系，包括管理内容、管控手段和方式，重点关注如何创造集团价值；对于项目管理模式设计，要能清晰界定专业职能部门与项目之间的业务协作关系及责权利关系，重点关注如何创造项目价值；对于专业管理模式设计，要能清楚阐明企业各专业职能如何具体运作管理，重点关注专业能力和专业化管理能力的打造。8 u: ^0 x" i) u) q; L

# P8 g9 j0 u7 I1 e+ H: q建议6：从规范化流程设计开始，逐步迈向精细化运营管理。
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  t; z" r, B9 G' z4 K房地产开发企业内部流程管理应该体现规范化、标准化和体系化。其流程体系应从房地产开发的业务价值链和管理角度全面进行规范设计。在对其业务运作流程进行规范化设计时，越靠近房地产开发价值链前端的流程，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润、产品质量等起决定性因素，项目论证、项目策划、规划设计流程属于价值链的前段，应该重点关注品质、成本以及风险的控制。价值链中段是成本和质量具体控制阶段，决定了利润的最终实现情况和产品的最终质量，因此采购、营造等流程重点关注质量和动态成本的控制。越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的价值实现、品牌有重要影响，因此营销、客服等流程重点关注营销推广的效果和客户服务的水平。
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. X, q& h) |8 R( y( J0 ~! d而且，要实现精细化管理需要更准确地将各个流程内的关键事项描述清楚，整个流程设计体系要能从零级流程一直到企业的四级流程，逐步细化，从高阶流程框架到高阶流程图的表述与流程说明，再到详细流程图的表述与说明层层分解，直到配套的业务表单、业务模版或工具细化设计、业务规则设计管理制度和运营操作手册等细化完成，形成一整套流程管理体系，以保证设计流程真正落实企业战略及“管理和运营模式”，并能被有效、准确地执行。
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建议7：建立科学的绩效管理体系，确保企业战略目标的实现。
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% z/ b1 `0 b  n8 |* T管理和运营模式、业务流程及相关管理制度能高效地执行，为企业持续健康发展打下坚实基础。科学绩效管理体系的核心是设计反映企业战略与管理的KPI体系，该体系的目的是分解落实企业战略与管理目标，形成有效监控战略与管理实施过程、评估战略与管理实施结果的工具。当设计KPI体系时，关键是要从三个层面全方位关注企业，以保证KPI的科学性、有效性。+ W, Z+ U- i% F" ~7 d2 d

- ]/ ~4 u7 A# ^% T建议8：持续发展高水平人才队伍，确保战略与管理的有效执行。
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* F" W/ ?0 ]7 e& T% ?( j3 B+ S房地产开发企业需要通过实施人才战略、优化企业人才环境、创新企业选拔和用人机制以保证高水平的人才队伍，需要根据企业发展的需要，逐步转变人才队伍结构，从过去过多依赖政府关系型和公关型人才向以各种专业人才和管理人才为重心转变。同时，人才队伍建设要注意从依赖个别核心人才向增强企业团队能力转变，在企业内部建立一种制度，以保持互补性的技能和知识，将个人能力沉淀到企业的知识体系中。) X; Q8 a8 g6 n

3 H7 j) U- o8 T" ]- r建议9：持续建设业务驱动的信息系统，确保战略与管理的高效执行。. ]# D% g# ?/ }; o# E& t  f" ^2 o

0 u: x% X1 }' \3 S- `房地产开发企业要持续建设业务驱动的信息系统，信息系统的构建要以业务运作为中心并能有效支持管控与决策，要基于企业“管理和运营模式”和流程体系的需求，逐步实现全面的信息化系统支撑业务运作和管理，以固化管理体系，提高管理和业务运作水平，确保战略与管理的高效执行。具体说来，在业务运营层面，通过信息技术提高业务运营效率和服务水平；在管理层面，通过整合的信息技术提高管理和管控的有效性；在决策支持层面，支持高层管控与决策。
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在管理转型过程中，不同的房地产开发企业实际情况有所不同，企业所处的发展阶段也不同，所以阶段性的管理转型重点会有所不同。借鉴“管理转型”模型和路线图，明确转型策略与重点，并配合企业文化建设推动管理转型，中国房地产开发企业可逐步打造其核心能力体系，以应对未来的市场竞争。