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诺亚立“深”---从诺亚财富看财富管理的“诺亚方舟”

来源:中国经济网 | 2021-12-16 18:07:40

“中国的资产和财富管理行业正处在一个拐点。市场整合最终将为头部企业带来更强劲的增长机会。但是一如既往,该行业也将走出一条独具中国特色的发展道路。”

这是摩根士丹利在2021年9月最新刊发的《中国财富将流向何处?- 中国特色的财富行业发展之路》中研判的观点。

中国已经成为全球第二大财富管理市场,头部如何锁定强劲机会?财富管理大变局这样类似的口号已经喊了很长一段时间,这个所谓的“变局”不仅对全球性资管和财富管理企业而言存在深刻启发,也同时促使投资者重新思考其在中国的投资。

近日,独立财富管理机构的头部企业诺亚财富公布了其三季度财报,观其营收规模和客户经营指标,以及2021年以来其变革动作,WEALTH财富管理探寻到了中国财富和资产管理行业的拐点适逢全球资管行业蓬勃发展下,财富管理企业的几点“生存之法”。

随着国内财富管理行业继续深入标准化、净值化转型变革,行业竞争格局也在发生变化。过去依靠投资非标,并提供隐性兜底而做大规模的公司,如果不能及时转型产品,可能会迅速失去市场份额。

立足差异化定位,做专与做深

变,则立。这一点上,诺亚似乎总是快一步。

从“壮士断腕”式地对非标业务进行一刀切,到“以客户为中心,以生存为底线”的全面变革,诺亚求“变”的决心可见一斑。前不久的一篇《诺亚求“变”》讨论了诺亚重点聚焦、细分经营以及服务模式颗粒度的关键问题,从三季度的客户数据来看,诺亚围绕客户需求持续深入推进的“铁三角”服务模式和体系化的深度精准客群洞察初见成效。

数据显示,前三季度诺亚钻石客户增长了14.6%,黑卡客户增长了22.3%,诺亚的客户活跃度也同时稳步提高:2021年第三季度诺亚的高净值客户群体,活跃客户数(含公募基金)同比增长3.7%、环比增长4.8%;传统口径下的活跃客户数在三季度同比增长25.5%。

但这远远不够。

三季报落地后,诺亚创始人、董事局主席兼CEO汪静波公开表态:“我们深刻意识到未来的发展、有品质的增长,需要更加专注在财富管理和资产管理行业,诺亚致力于成为‘宽1米、深1000米’的专业财富管理服务提供商。”同时她透露,诺亚也在夯实建立科学高效的运营体系、全球化布局、科技基因以及多元化等进行战略部署。

摩根士丹利在最新刊发的观点中指出,与国内财管企业而言,伴随着资管新规下向净值型产品转型,短期市场份额承压,长期产品专精化是关键。回溯10月份,诺亚于投资者开放日明确提出,将持续专注于财富管理和资产管理行业,以及这两者的国际化、精细化管理。

从诺亚的多项战略举措中,不难发现,诺亚的变,在于“深”。

首先,立足差异化定位,构建深度服务能力。有别于服务大众的财富管理平台,诺亚自成立以来就重点聚焦高净值和超高净值客户,其按资产规模由低到高,将客户分成黄金、白金、钻石、黑卡和家族办公室等五个层级,分别对应资产100万—500万元(人民币,下同),500万—1000万元,1000万—5000万元,5000万—5亿元,以及5亿元以上。而后,为客户匹配差异化的产品、服务和渠道覆盖,并在此基础上进一步分群,形成一系列价值主张鲜明的细分标签。

为满足客户不同需求,诺亚设立三大业务板块:财富管理、资产管理及国际智能板块业务。其中,财富管理以提供全面的金融规划与服务为核心,通过二级私募、公募基金等产品,以及信托、保险等增值服务,综合管理客户的资产、负债与流动性,实现财富保值增值。这一点,对于超高净值的多元化投资需求来说,是关键。

摩根士丹利认为,在中国很多财富仍然掌握在第一代企业家手中,而他们需要更全面的金融服务,因为大部分的家庭财富基本是在过去20-30年间积累起来的,因此对金融服务的需求更趋多元化。这些综合化的需求仍然需要成熟专业的财富管理企业去满足。未来,财富管理企业的综合化金融服务能力,可能对市场份额的提升会起到更关键的作用。

资产管理由诺亚旗下歌斐资产开展私募股权投资、信贷投资、房地产投资、二级市场证券投资及直销私募股权产品,在某一细分投资领域或投资策略上,力求实现超越可比同类机构或管理人的业绩表现。

其次,建设深化“组织能力”,推进品质增长。2021年以来,诺亚强调将个人能力沉淀为组织能力,通过引进全球化组织咨询公司“光辉国际”,用岗位称重(即职位职级评估)体系化为组织赋能。同时,突破佣金为主的分配模式,逐渐从以往偏重产品推动的组织结构,发展为围绕客户需求,定制化解决方案,以及更着重客户体验的新型组织结构和业务场景。

譬如,诺亚每月为钻石和黑卡客户提供深度报告,更新产品净值和PE/VC类产品运行情况;每季回访客户一次,回顾已有投资组合;每半年开展一次深度访谈,全面检视客户整体情况,助其分析资产配置,并做好投后监测与管理。

种种举措立竿见影。2021年三季度,诺亚净收入同比增长5.8%,达成9.1亿元。其中,随着长久期私募股权和私募证券产品不断累积形成雪球效应,管理费收入录得5.7亿元,同比增长1.2%,创单季同比新高。业绩报酬收入录得0.8亿元,同比增长16.5%;募集费收入录得2.2亿元,同比增长10.4%。报告期内,诺亚财富为客户配置总资产达240.7亿元,其中私募证券产品募集量达105.5亿元,同比增长22.6%,环比增长36.8%。

更懂客户需求,稳住“财富底仓”

歌斐资产创始合伙人、董事长殷哲曾经说过,“歌斐对客户需求及其变化,有持续的洞察和把握。我们的战略中心从母基金向S基金、直投和二级市场转移,从产品驱动到客户需求驱动,构建良好的组织体系和可持续迭代应用模式,都是这个宗旨下迭代和进化的结果。”

的确,基于财富管理客户的需求愈加走向多元化与个性化,能否突破销售导向思维,真正洞察客户需求,为之提供有价值的产品,将决定机构在市场竞争中能走多远。这方面,作为支撑诺亚这艘“财富方舟”的资产管理旗舰,歌斐的“态度”可谓关键一环。

诺亚在三季报中称:“资产管理端,在夯实投研能力的基础上,同时聚焦主动管理,歌斐资产力争成为‘最懂’高净值客户的资管公司,并通过目标策略产品,成为客户财富底仓的首选品牌。”

“最懂”一词,体现出诺亚及歌斐对于深刻洞察客户需求之追求。

过去,诺亚在产品创新上、设计上有一定优势,主要以产品导向牵引财富管理业务发展。这两年,市场从非标转标,产品驱动时代慢慢过去,如今都是标准化资产,产品的同质性越来越强,不论财富管理还是资产管理,都应该回到客户的真实需求。

诺亚聚焦客户需求更加深刻去理解客户,是一项难而正确的事。

回溯2019年起,诺亚主动把非标产品存量降到零且无新增。自2020年开始,所有新产品皆系标准化资产,包括和股、债相关以及一些传统的另类资产(主要为一级市场私募股权基金)。而通过广泛调研,歌斐发现以前客户的底仓配置是非标类固收,尽管现在没有非标产品,但客户对稳定收益预期下的财富底仓配置需求仍存。比如定期投入一些资金,每年有一定的底仓收益,以满足日常支出。对高净值客户而言,每年有一些分红的底仓配置产品是客观需求。

为此,歌斐于2021年推出二级市场多策略组合投资方式的“目标策略产品”,通过构建尽可能低相关性的投资组合,并引入分红机制,解决风控无法直达、底仓不透明、调仓不及时等问题,帮助客户在波动性、流动性和预期收益之间取得平衡,满足财富底仓稳健增值的需求。

根据诺亚三季报,截至2021年9月30日,目标策略产品全部达成目标回报,在市场动荡时有效降低组合波动,获得超额收益,发挥了稳健低波动的底仓作用。

迈向全新目标,力争“百里挑一”

三季报再靓丽,终成过去。在这份财报里,诺亚提出全新目标:力求成为高净值客户“百里挑一”的财富管理公司。

何谓“百里挑一”?从字面意义看,除了保持国内第三方财富市场“拓荒者”的龙头地位,诺亚更希望自己在行业里成为客户们的首选。显而易见的是,诺亚早已为此加紧行动。

一方面,掌门人对整个行业有清晰大局观,乃战略之本。

汪静波认为,目前国内个人及家庭存款规模达100万亿元,私行总规模达14万亿元,高净值私行客户超80万户,仍有约80%的可投资产“躺”在储蓄账户或者未经财富管理专业配置。在如此有深度和广度的蓝海市场里,竞争格局依旧“碎片化”,决定了机遇与挑战并存。“诺亚成立以来,没有资金池,没有隐性担保,没有期限错配,并持有当地许可证,确保了生命线和未来增长。至2021年,我们经过16年发展,越来越清晰自己的定位,也更坚定了在财富管理、资产管理行业中深耕的决心。”

另一方面,诺亚“多引擎”发力朝目标前行,乃实战为王。

第一台引擎——以团队服务取代个人服务。自2019年以来,诺亚通过铁三角3R小组、3K匹配、超新星计划联动服务客户。其中,铁三角3R小组采用“1+1+N”(1位客户关系经理,1位交付专家,N位产品专家)模式,将理财师由单打独斗变为协作赋能;3K匹配,即诺亚首创KYC(客户尽职调查)、KYP(洞见产品)、KYA(洞见理财师)三大互联体系,分别在投顾渠道端、客户端、产品端给出标签画像,更好实现客户及产品精准匹配;“超新星”计划提出定量客户服务要求,提升铁三角3R小组对客户需求的理解及客户体验。

第二台引擎——加紧提升数字化能力。近两年,诺亚坚决加大对科技投入,重塑客群发展、客户经营、解决方案、运营管理等全业务流系统,核心是将其16年来对行业的深度理解和线下运营经验数字化,提升精准度与效率。尤其诺亚把铁三角3R小组、3K匹配、超新星计划全部纳入数字化过程管理,通过数据的积累,提升客户洞察和服务品质,导向卓越运营。

第三台引擎——启动全面更深层次客群管理。自2021年三季度起,包括境内外上市公司客群、非上市龙头企业客群、歌斐资产的被投企业生态客群等战略客群,均成为诺亚客户拓展战略的重要支柱。通过对这些战略客群需求的深刻洞察,诺亚以集团“空军”+城市“地面部队”的集成式打法,从传统的C to C模式到 to B与to C相结合模式,形成立体的、多源头的客群识别和拓展策略,为业绩增长提供新的动能。

百舸争流,奋楫者先。可以预见,国内财富管理行业的“千帆竞发”态势还将持续。其中,具备差异化竞争优势,立足客户需求做深做专的机构,有望“勇进者胜”。

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